「共同体型組織にイノベーションの阻害要因がある」

ハーバードビジネスレビュー　11月号は「出る杭」を伸ばす組織。

日本の典型的製造業に１０年もいた私としては、「ポスト工業化社会の企業論：個人を組織から『分化』せよ」（同志社大学大学院・同志社大学　太田肇教授）に惹かれて、その章からページをめくりました。

もう最初から、2014年の「第３回全国イノベーション調査報告」からの抜粋で「プロダクトイノベーションを実現した企業の割合」日本は、15.8％。私はこの数値は前に何かで読んだことがあって、まぁこんなものかという印象でした。

でも、カナダ　42.8％、ドイツ41.5％、お隣の国韓国は24.7％、案外高そうなアメリカは低くて、16.9％。もう、日本だめなんじゃない？（と、最近思うこと多し）

イノベーション人材は、多くの製造業の企業では、喫緊の課題とされていて、次世代の経営層の育成と同様に、イノベーション人材の育成をどうするかは、よく話題になる。にもかかわらず、成功した話はあまり聞かない。

この記事によると、「変革型の人材を厳選して採用し、社内でスクリーニングしながら育て上げようとしている。・・・『厳選する』『育成する』という管理的発想そのものが共同体型パラダイムを引きずっているから」

ではどうすればよいのか、いくつかの例が挙げられているが、個人的にいいと思ったのは以下の２つ。

１）既存のルートとは異なるキャリアップの道を設ける

２）副業などの共同体の外で育てる

ただ、既存のルート以外を設けてもなかなか運用に至らなかったり、そもそも共同体の外にいかなかったり。

均一性が高い組織だと、揺らぎをおこしてみたり、いろんな共同体と接する機会を設けてみたり、いろいろな仕掛けをしないといけないですね。

簡単なところでいうと、社外研修に参加させる、csrの名目で、NPOの活動に参加させる、そんなところからはじめてみるといいのかもしれません。

そのときは、1人から、少人数で。多いと群れて意味ありませんから。