先ず「人事」より始めよ
昨日の、中原淳先生のブログを読んで、首が縦になんども動いていた人も多いのではないでしょうか。
人事施策のあいだの「内的整合性」が低い
これ、私自身も体感してきたことです。
人事って、現場からみると「人事」とひとくくりなのですが、
ある程度の規模の会社だと、分業化されています。
人事といって大体イメージしてもらえるのは、
・採用
・給与
・そして研修（人材開発）ですね。
それ以外に、人の異動とか、グループ会社からの転籍とか、採用じゃないけど人に関するあれこれをやっているいわゆる「人事」
後は、労制という制度設計を行う仕事があります。
そして、これ、面白いくらいに細分化されたラインになっています。
企業の規模にもよりますが、採用と人事は親和性が高く兼務していたりしますが、労制、給与、人材開発は、それぞれマネージャーがいて、部下がいて・・・というパターンが多いです。場合によっては、これと別にダイバーシティ推進部とか女性活躍推進部とかが加わる。
で、これ、グループ間で案外仲が良くないのです。
原因は会社によると思いますので、一概にはいえませんが、人事・労制はわりと花形だったりします。出世が期待されている若手が配属されて、みっちり鍛えられる。人事の表も裏もここで学ぶイメージです。
給与や人材開発は、女性が多くて、出世というよりもきめ細かなサービスをするイメージでしょうか。
で、それぞれにグループの間には壁がある。
もう面白いくらいに、「妖怪 ぬりかべ」ですよ。
取り込まれるような、どこまでいっても切れ目がないような。
従業員側からすると、同じ人事でしょ？（中原先生のブログの最後にもある通り！）
でも、人事の中では、「いっしょにしないでくれる！！！」くらいの勢いがあったりします。これでうまくいくわけもないので、当然、人事や労政が人事戦略をたて、制度をつくっても、じゃ、それを行う「ヒト」を育てるところに落とし込めていない。まさしく絵に描いた餅がたくさんある羽目になるのです。
それをなんとかするのは、まさしく自らの組織開発でしかないわけですけどね。
大きな組織でなければ、「人事部長」がこれらのグループをみているので、まだ、組織開発してなんとかなると思います。
会社の規模によれば、人事部・人材開発部と別組織になっていることも多いので、そうなると、もう、かなり真剣に組織開発をまず自らでやってみないとだめでしょう。
ちなみに、私もほんの３～４か月だけ、人事・労制・健康管理・研修を統括していたことがあります。そのポジションだと、ちゃんと一本筋を通しやすいし、ぶれずにできますね。（部下のマネジメントに失敗して、すぐにポジションチェンジしてしまい、結局、人事・労制だけをみるようになったオチつきですが）
案外、従業員の皆さん、しっかりみていて、他の部署のことをとやかくいう、あるいは会社のことをとやかくいうなら、足元からやれよ！と思ってるので、先ず隗より始めよなのだと思います。
